GR TIPS

Olá pessoal!

Portei todo o conteúdo do meu blog para um novo portal voltado à GRC. Nesse novo portal, existe mais espaço e ferramentas para interação dos usuários através de Fórum de Discussões, blogs e publicação de artigos.

Convido a todos a conhecerem-no e se cadastrarem. O endereço é http://www.grc.net.br

O prazo de retorno de uma aplicação é um importante indicador de risco. Quanto menor este prazo, menor também é a chance da solução desenvolvida tornar-se obsoleta e mais flexível se torna a organização na adoção de novas tecnologias. Além disto, prazos de retornos menores possibilitam o desenvolvimento de soluções intermediárias que vão substituindo ao longo do tempo as soluções deficientes evitando o longo prazo de espera de uma substituição integral.

Decisões relativas ao desenvolvimento de software são permanentes? Conhecidos os prazos e esforços associados a decisões deste tipo gostaríamos de acreditar que sim. O problema é que tecnologias evoluem e novas soluções rapidamente tornam ultrapassadas as soluções existentes. Como exemplo, posso citar decisões recentes vividas ao longo de minha carreira: organizações que decidiram por soluções centralizadas baseadas em mainframes e terminais burros a menos de 12 anos atrás se viram obrigadas a rever suas opções e direcionar suas estratégias para o desenvolvimento de sistemas baseados na web. Infelizmente, se a organização não conseguiu obter retorno suficiente do sistema antigo para cobrir seus custos de desenvolvimento, todos os seus esforços resultaram em um ROI negativo. Para estes casos, o prazo de retorno de uma solução - o ponto no tempo após o seu desenvolvimento onde seus benefícios equivalem-se aos seus custos - é uma medida crítica de seus riscos e deveria ser encarada também como uma importante medida a respeito da flexibilidade da organização.

RISCOS

Para a avaliação de riscos, quanto maior o prazo de retorno de uma aplicação, maiores as chances de ocorrência de dois tipos de riscos: tecnológicos ou financeiros.

Riscos tecnológicos são os riscos de uma nova tecnologia tornar as soluções existentes obsoletas. O surgimento da internet apresentou numerosos exemplos de aplicações clientes-servidores bem projetadas e desenvolvidas mas que tornaram-se obsoletas praticamente de um dia para o outro. Diversas organizações que investiram em projetos clientes-servidores de longo prazo se viram forçadas a abandonar estas aplicações e partir para o desenvolvimento de aplicações baseadas na web. Aquelas que optaram por projetos com prazos de retorno menores provavelmente conseguiram recuperar seus custos antes de descartar a aplicação integralmente.

Os riscos financeiros são aqueles onde um fator não-tecnológico influencia a aplicação. Fusões, aquisições, mudanças no quadro gestor e pressões competitivas influenciam a infra-estrutura corporativa tecnológica e pode reduzir a chance de se obter o ROI esperado.

FLEXIBILIDADE

Você pode não desejar mudar para uma nova tecnologia - mas seu competidor pode. No atual ambiente extremamente competitivo do mercado, adotar aplicações com logos prazos de retorno influencia de forma negativa a habilidade corporativa de reação rápida às oportunidades trazidas pela nova tecnologia. Organizações tradicionais estabelecidas apenas no mundo físico apresentaram grandes dificuldades em se estabelecer no mundo virtual. Elas gastaram um tempo considerável integrando seus processos existentes e soluções legadas enquanto organizações “virtuais” estabeleceram-se muito rapidamente. Seus sistemas de groupware alcançaram seus fornecedores e clientes? Organizações com sistemas de mensagens legados vêm reagindo vagarosamente aos benefícios de uma extranet e estão se distanciando de iniciativas mais flexíveis. Estas organizações estão sobrecarregadas com os custos de decisões tomadas anos atrás.

Uma vez alcançado o prazo de retorno é necessária a contínua avaliação dos benefícios de todas as soluções existentes e o rápido descarte  daquelas tornadas obsoletas por qualquer nova tecnologia.

DESENVOLVER E SUBSTITUIR

A flexibilidade alcançada pela adoção de curtos prazos de retorno oferece uma oportunidade para avaliar soluções de software de curto prazo ou descartáveis. Você pode decidir que uma solução perfeita leve três anos para ser desenvolvida, mas uma solução temporária pode prover benefícios reais à corporação neste interim. O cálculo do prazo de retorno permite o desenvolvimento rápido de uma solução, sabendo-se que mesmo incompleta, sua intenção é de ser substituída em um futuro de curto prazo.

Seguir uma estratégia de desenvolvimento e substituição pode ser uma forma mais efetiva de se maximizar o ROI para a corporação. Implementar imediatamente uma boa solução enquanto se planeja uma solução futura melhor ou mais completa, possibilita o aumento do retorno imediato do ROI enquanto oferece a flexibilidade de mudança de direção futura no caso do estabelecimento de uma nova tecnologia.

Organizações que se encontram um passo à frente na compreensão do que é realmente uma análise de retorno sobre investimentos sabem que existe somente uma forma de medir e gerenciar o valor de qualquer investimento, seja em TI ou em qualquer outra área: uma análise de ROI bem fundamentada.

Mais do que nunca, as organizações têm se preocupado com a análise dos impactos dos investimentos em TI. Pressões econômicas, aliadas a anos de pesados gastos com TI sem a demonstração de retornos claros, obrigaram as corporações a encurtarem suas rédeas nos gastos de TI e justificarem melhor e de forma mais clara cada centavo investido.

Tomadores de decisões das áreas financeira e de tecnologia precisam de métricas e medidas confiáveis para garantir que estão tomando decisões em TI que agreguem impactos positivos à organização.

A proliferação de calculadoras de ROI por parte de fornecedores, estratégias de marketing e novos modelos propostos por analistas e consultores que buscam medir o valor da tecnologia falharam por não satisfazerem as necessidades dos tomadores de decisão. Entretanto, forneceram muitas lições valorosas tanto para os fornecedores quanto para os usuários de tecnologia, incluindo:

• ROI não é um número; trata-se da compreensão dos custos e benefícios de um determinado projeto. O ROI em tecnologia em uma organização depende do ambiente tecnológico existente e de como os seus usuários utilizam a tecnologia - maximizar o ROI é um processo contínuo baseado na evolução das tecnologias e nas mudanças no ambiente dos negócios;
• Uma forma de avaliação de ROI tipo “caixa preta”, que utiliza de ferramentas ou calculadores simplistas com suposições genéricas, não é suficiente para justificar determinado investimento. Ferramentas de cálculo de ROI baseadas em web por exemplo, simplesmente geram números. Estes números podem ser interessantes, mas não podem ser considerados confiáveis a menos que todos os cálculos, fórmulas e entradas de dados sejam claros e objetivos - e todas as suposições sejam específicas à organização;
• Aqueles indivíduos que têm a ganhar com projetos de tecnologia - consultores, vendedores ou analistas trabalhando para vendedores - podem não analisar objetivamente o impacto financeiro de um projeto. Mesmo se forem objetivos, suas conclusões são passíveis de questionamentos e os CFO’s procuram por cálculos de ROI confiáveis e compreensíveis;
• Um conhecimento sobre as operações de negócio e sobre finança, não apenas sobre tecnologia, é crítico para a compreensão e para o cálculos dos impactos da TI. Tradicionais empresas de análise sobre tecnologia podem fornecer opiniões a respeito dos líderes de mercado, sobre funcionalidades de produtos e estratégias dos fornecedores, mas lhes faltam conhecimento financeiro e uma compreensão mais profunda do negócio para avaliar o ROI e outras métricas financeiras. Algumas desenvolveram métricas proprietárias que procuram traduzir de alguma forma o valor que determinada tecnologia provê para as organizações. Todavia, estes modelos falham na provisão aos CFO’s de uma maneira consistente de avaliar os impactos financeiros dos projetos de TI porque são baseados em opiniões e não podem ser comparados com outras métricas financeiras padrões.

MÉDIAS DE ROI NÃO SE APLICAM

As empresas tradicionais de análise de TI sem um foco financeiro buscam prover aos usuários recomendações financeiras através da pesquisa e comparação com outras organizações. Embora médias de ROI possam prover informações históricas interessantes a cerca de sucessos relativos de organizações que aplicaram determinada tecnologia, elas não podem ser utilizadas para prever outros resultados porque o ROI é uma medida individual, baseada em um projeto específico.

Outros analistas desenvolveram cálculos ou taxas para avaliar uma tecnologia que não encontram associações na biblioteca de métricas financeiras padrões utilizadas pelos CFO’s. Embora os CIO’s e os usuários da tecnologia da informação possam considerar algumas destas métricas interessantes, elas não fornecem suporte aos CFO’s com uma clara medida dos impactos financeiros ou o retorno sobre a tecnolgia, nem oferecem também uma forma de comparação para as decisões sobre os investimentos em tecnologia com outros tipos de investimentos.

POR QUE AS “CALCULADORAS RÁPIDAS” NÃO FUNCIONAM?

Diversos fornecedores de tecnologia consultaram seus times internos ou equipes de vendas no desenvolvimento de ferramentas para o cálculo de ROI ou calculadoras rápidas na tentativa de apontar indicações do ROI potencial de suas soluções. Inicialmente, o mercado adotou estas ferramentas como uma forma de justificar decisões tecnológicas; entretanto, sobre o escrutínio dos CFO’s, muitas ferramentas falharam na confirmação do que prometiam demonstrar. Os tomadores de decisão observaram que muitas ferramentas desenvolvidas pelos fornecedores falharam na utilização de equações ou suposições sem muita clareza, basearam-se em dados médios ou gerais em vez de entradas específicas da organização ou possuíam uma estrutura que, em muitos casos, superestimava os benefícios de um projeto.

À medida em que a popularidade destas ferramentas diminuía, aumentava a necessidade dos CFO’s na quantificação de determinada tecnologia de uma forma clara, aberta e estruturada; customizada às necessidades e características da organização e disponibilizada certamente por uma fonte objetiva.

O QUE MAIS AS EMPRESAS ESTÃO PERDENDO?

Muitas empresas de consultoria e de contabilidade proveram aos seus clientes análises de ROI como parte de um processo global de avaliação, tomada de decisões e implementação de uma estratégia tecnológica. Infelizmente, é difícil para um CIO saber se uma análise é baseada nas reais necessidades de sua organização, ou em dados abstraídos de outras organizações ou no desejo de um fornecedor na continuidade de implementação de um projeto.

As organizações precisam de uma voz independente, de uma fonte confiável que não tenha nada a perder - ou ganhar - para ajudá-los na correta quantificação dos custos e benefícios de um projeto de TI.

O ROI REAL VAI ALÉM DE UM NÚMERO

O Retorno Sobre o Investimento, ou ROI, não é apenas um percentual, mas sim a compreensão total dos custos e benefícios associados ao desenvolvimento de uma tecnologia - e uma análise de ROI é tão boa quando sua suposição ou dado mais inconsistente. Para se ter confiança em um cálculo, a organização precisa não apenas de um número, mas sim de uma completa explanação das suposições e cálculos utilizados para derivá-la. Para o ROI ser útil à avaliação de projetos, a metodologia para calculá-lo precisa ser consistente e repetitível.

ENCONTRANDO O VERDADEIRO ROI

Organizações que tomam grandes decisões em TI sabem que somente conseguiram tomá-las porque conseguiram quantificar seu ROI. Com o cálculo do ROI para o desenvolvimento de uma tecnologia, as organizações podem compreender, em uma base contínua, os impactos que cada decisão sobre tecnologia tem sobre os negócios. Quando um projeto atrasa, custos com consultorias crescem. É conhecido que todos os atrasos não esperados impactam o retorno de um projeto tecnológico - e pode-se utilizar este conhecimento para manter a maximização destes retornos frente a pressões políticas, consultores fracos ou outros desafios.
Organizações de sucesso relacionam as melhores práticas financeiras às melhores práticas tecnológicas. Analistas puramente financeiros são desafiados a calcular o ROI sobre a tecnologia porque eles desconhecem as suposições de cada modelo - e o CIO não quer ter que aprender a compreender finanças para provar o ROI de seus projetos. Efetivamente, analistas de ROI de projetos de TI relacionam os conjuntos de conhecimentos de finanças e TI, garantindo que as decisões sobre investimentos em TI estejam alinhadas a outras decisões tomadas pela organização. Uma análise independente e transparente é crucial. Cada organização é diferente e cada uma deve valorizar as diversas métricas e cálculos financeiros de forma diferente. Ferramentas de modelos financeiros abertas possibilitam à organização rever equações, alterar cálculos relacionando-os às suas necessidades e estruturas de investimento específicos e compreender a fonte e as suposições através de qualquer número.

O ROI de uma tecnologia não é simplesmente a associação de um número, mas sim a garantia de que os benefícios ao negócio em cada investimento superem os seus custos. Organizações de sucesso revêem continuamente seus projetos e decisões de investimentos em TI para compreender o impacto financeiro de seus investimentos, maximizar seus benefícios e minimizar seus custos ao longo de todo o ciclo de vida da tecnologia.

Uma metodologia de cálculo de ROI padrão possibilita às organizações avaliarem cada investimento de uma maneira consistente sobre outros investimentos não relacionados à tecnologia. Em adição à medição de seus projetos ao longo de seus ciclos de vida, as organizações utilizam medidas padrões em todos os seus projetos de TI, habilitando-as a comparar e priorizar projetos baseado em seus riscos e retorno.

Referência:
Research Note: Separating ROI facts from fiction - Nucleus Research, Inc.

Custo total de propriedade (TCO), Retorno sobre investimento (ROI) e Análise de Custo/Benefício são ferramentas de análise de negócios. Cada uma delas utiliza uma forma de aproximação diferente quando se busca responder à pergunta: quais seriam as conseqüências financeiras ou o impacto no negócio causado pela adoção de determinada ação ou decisão? É bom lembrar que não existe uma definição única ou de concordância geral a respeito do significado exato destes termos.

Algumas das características principais de cada uma destas ferramentas são detalhadas a seguir.

Custo Total de Propriedade

Também conhecido como “Custo de Propriedade” é o custo total de aquisição, instalação, utilização, manutenção, mudança e eliminação de algo, durante um período pré-definido de tempo (na maioria das vezes, seu ciclo de vida).

O TCO é normalmente utilizado em avaliações de equipamentos de hardware, equipamentos médicos e uma ampla gama de itens que apresentam alto custo de capital.

Deve-se observar que o TCO é mais do que o preço de aquisição de um produto. E normalmente representa muitas vezes mais este valor inicial. O custo total de propriedade de um computador, por exemplo, pode ser de 3 a 10 vezes maior do que seu custo de aquisição. Apenas determinar o objeto de análise sobre o qual se pretende calcular o TCO não é suficiente para se estabelecer os limites de sua análise. É preciso definir e comunicar quais são os custos pertencentes à análise e o porque de suas necessidades. A estimativa de um TCO considera apenas o lado “custo” de uma determinada análise de custo/benefício de um produto. Ela não relaciona os benefícios financeiros derivados como aumento em vendas, aumento do volume de negócios, ampliação da competitividade, dentre outros. Isto restringe em certo termo a utilização do TCO como métrica única por dois motivos:

• Somente a análise do TCO não provê as bases necessárias para a estimativa do retorno sobre o investimento e nem métricas financeiras como tempo de retorno;
• A análise do TCO sozinha é um critério de decisão único suficiente apenas quando todas as ações possíveis diferirem apenas no que diz respeito a seus custos. Além disto, elas devem possuir também os mesmos impactos positivos na operação ou performance dos negócios.

Os custos de propriedades apresentados ao final de uma análise são custos totais e não custos incrementais e possuem significados facilmente compreendidos do ponto de vista orçamentário.

Retorno sobre investimento

No meio financeiro, o ROI é definido como o retorno do capital investido, uma medida de performance da organização: o capital total da organização dividido por seus retornos ou rendimentos (antes a aplicação de impostos, taxas ou dividendos devem ser subtraídos).

Alternativamente, o ROI também é definido como o retorno sobre ativos: os rendimentos de um determinado período divididos pelo valor dos ativos utilizados para produzir aquele rendimento.

Para se maximizar o retorno sobre um investimento diversas iniciativas apresentam grande contribuição como reduções de custos, ampliação dos retornos ou diminuição dos prazos de retorno.

O significado do ROI para os negócios é evidente e de fácil compreensão. Na maioria das vezes seus resultados são apresentados na forma de métricas financeiras, como Fluxo de Caixa Líquido, tempo de retorno, entre outros. O maior problema encontrado em uma análise de ROI é a dificuldade de se estabelecer um custo de investimento real. Muitas vezes a determinação de custos arbitrários ou de “custos de oportunidade”. Outro problema apresentado refere-se ao tempo. O custo de investimento ocorre no início do ciclo de vida de determinado produto enquanto o retorno acontece nos anos subseqüentes à sua aquisição. É necessário considerar também o valor do capital ao longo do tempo. Em suma, o cálculo de ROI é mais apropriado quando tanto o custo de investimento quanto seu retorno se apresentarem em um curto espaço de tempo, estiverem muito relacionados e puderem ser derivados de forma não ambígua.

Análise de Custo/Benefício

Utilizada em planejamento, suporte a decisões, avaliação de programas e propostas. Embora este termo não tenha uma definição mais precisa, define-se como a análise das implicações onde tanto os impactos positivos e negativos são sumarizados e confrontados mutuamente.

Uma boa análise de custo/benefício para uma determinada ação deve incluir uma dimensão temporal e outras características de um bom cenário de negócios. Deve-se considerar as expectativas de retorno e dispêndio ao longo de um tempo pré-estabelecido bem como os modelos de custo e benefícios que determinam o que deve ser incluído neste cenário ou não.

Uma análise de custo/benefício busca quantificar cada benefício e cada custo a ser incluído em uma análise financeira, mesmo aqueles custos e/ou benefícios denominados intangíveis ou ocultos. Ela também preocupa-se em não omitir nenhum custo ou benefício não quantificável. É importante tentar quantificar o máximo possível: se nenhum valor financeiro é associado a determinado custo ou benefício, estes não contribuirão em nada à análise financeira. Uma organização pode investir em tecnologia na tentativa de “melhorar sua imagem”, ampliar a satisfação de seus clientes ou criar um “ambiente de trabalho mais profissional”. Mas qual valor monetário seria creditado a estes benefícios?

A análise de custo/benefício normalmente representa custos e benefícios incrementais. Um erro comum em uma análise é misturar custos/benefícios incrementais com dados totais na mesma análise. O resultado financeiro mais útil de uma análise de custo/benefício é a representação de um sumário de fluxo de caixa ao longo do tempo. Esta é a base para o cálculo de métricas financeiras padrão. Se o fluxo de caixa também apresentar custos e benefícios individuais ele pode servir também como uma efetiva ferramenta de gerenciamento de riscos e para otimização de retorno.

A reunião dos serviços de telefonia e dados ou simplesmente convergência como é chamada pelo mercado de TI encontra-se em franca expansão, seja em sua utilização seja em investimentos. As tecnologias convergentes representam uma elevada redução nos custos anteriormente distribuídos. Agregam benefícios ainda às necessidades de gerenciamento e ampliam a produtividade de seus usuários.

Um dos maiores exemplos de serviços convergentes é a possibilidade de realização de conferências entre variados terminais de áudio e vídeo como telefones fixos convencionais, celulares e terminais de vídeoconferência. Um outro serviço em expansão e que agrega substanciais retornos é o VOIP - Voz sobre IP.

No mundo da convergência, a comunicação de dados móveis de banda larga (GSM/GPRS e CDMA 1xRTT) é apontada como uma tendência importante. E o VOIP é outro grande veículo para ampliar o ROI em projetos de infraestrutura de conectividade, banda e capacidade.

Outro aspecto que tem ampliado e muito o ROI de grandes instituições é a terceirização de infraestrutura. Redes de comunicação de dados de grandes instituições têm sido repassadas a terceiros com significativas reduções, em em alguns casos até mesmo eliminação completa do custo total de propriedade das atividades de gerenciamento e atualização tecnológica.

Desenvolvidas internamente, adquiridas de terceiros, de prateleira ou customizadas. Independente da origem, tecnologia de desenvolvimento ou do modo de comercialização, é preciso estar sempre atento ao cálculo do retorno sobre os investimentos em aplicações de software. E para ampliar ao máximo este retorno, dois fatores-chave devem ser especialmente considerados: o alcance e a utilização da aplicação.

Quanto mais usuários são alcançados pela aplicação, maior o seu ROI potencial e também o seu impacto. Como exemplo, posso citar as aplicações disponibilizadas nas ‘intranets’ corporativas. Com seu amplo alcance, atingindo potencialmente a todos os usuários da corporação, este ambiente oferece uma excelente plataforma para uma aplicação de alto retorno.

De outro lado, quanto mais utilizada for uma aplicação, maior também será o seu retorno. Uma utilização constante da aplicação diminui as necessidades de treinamento (usuários que utilizam aplicações esporadicamente normalmente demandam novas orientações a cada uso) e conseqüentemente contribui para uma utilização mais dinâmica, rápida e eficiente.

A figura abaixo ilustra um modelo de referência que considera os fatores ‘alcance’ e ‘utilização’ na avaliação do retorno sobre o investimento em determinada aplicação.

É claro que, além destes dois fatores, uma análise financeira também deve ser considerada no cálculo do ROI para as aplicações de software. Esta análise permite uma compreensão dos reais retornos possíveis à implementação da aplicação em foco.

Justificar a importância e real necessidade dos projetos de TI para a alta direção e para os acionistas, no sentido de obter os recursos financeiros para sua concretização é hoje um dos principais desafios dos gestores de TI. E para auxiliar esta difícil tarefa, a elaboração de um bom plano de negócios se torna essencial. Um plano de negócios, ou business plan, é uma definição formal de um conjunto de metas de negócios, as razões pelas quais acredita-se que estas metas sejam atingíveis e o planejamento para o alcance destas metas. Um plano de negócios permite às empresas mapear seus processos e definir a direção a ser seguida, com a clara exposição dos objetivos a serem atingidos e de que forma isso será feito, prevendo-se, inclusive, eventuais problemas ao longo do percurso.

Uma das principais seções do Business Plan é a que traz a análise sobre o retorno do investimento (ROI). A informação sobre os investimentos previstos para os próximo cinco anos, as projeções sobre a evolução das receitas e despesas, formas de remuneração dos investidores e planilhas apresentando um demonstrativo destas receitas e despesas, o fluxo de caixa, a evolução semanal das vendas, o custo por unidade e outras questões de caráter financeiro também devem compor o plano de negócios. Um bom detalhamento destas informações permite maior controle e administração do negócio.

Em busca de auxílio para a elaboração do plano de negócios, é aconselhável a contratação de uma consultoria externa visando a percepção de uma visão independente e distanciada do dia-a-dia da operação. O envolvimento dos principais líderes da organização também é desejável.

É muito difícil apontar uma tecnologia que não gere algum retorno indireto. Estudos recentes apontam que praticamente 50% do retorno sobre o investimento em tecnologia recai sobre os benefícios indiretos. Mas o que é realmente um benefício indireto?

Um benefício indireto é um retorno que não pode ser diretamente observado. Mas não significa que ele não seja realizado. A produtividade do trabalho é um bom exemplo de um benefício indireto derivado da introdução de uma nova tecnologia. Outro exemplo seria o aumento de eficiência, que pode não se traduzir diretamente em eliminação de um custo existente por exemplo, mas que transmite o sentido da melhoria na execução dos diversos trabalhos: mais rapidamente e com melhor qualidade.

A quantificação do retorno indireto exige uma aproximação estruturada e a aplicação de alguns conceitos básicos como ‘fatores de correção de produtividade’ e ‘transferência ineficiente de tempo’, por exemplo. Devido ao fato de esta quantificação demandar muitas vezes a suposição ou estimativa de alguns valores, a validação destes valores sobre uma amostra real é sempre recomendada. Além disto a projeção de cenários de ‘melhor-caso’ e ‘pior-caso’ baseados em estimativas mais ou menos conservadoras amplia a confiança no resultado do estudo do retorno sobre o investimento.

Para tentar estimar a proporção dos benefícios indiretos sobre alguma implementação proposta você deve considerar três fatores-chave: o tipo de tecnologia em questão, a forma sob a qual se pretende implementar esta tecnologia e o seu ambiente atual da tecnologia da informação.

A tecnologia

Embora todas as tecnologias produzam algum benefício indireto, algumas soluções tendem a produzir maiores retornos indiretos do que diretos:

• Aplicações voltadas à colaboração - E-mail, groupware e aplicações de portais são implementadas com o propósito inicial de simplificar a interação entre os colaboradores da organização e normalmente traduzem-se em aumento de produtividade através da redução do tempo gasto no compartilhamento das informações, na condução de reuniões e na execução de outras tarefas orientadas a grupos;
• Gerenciamento de conteúdo - Sistemas de gerenciamento de conteúdos e documentos geram muitos retornos indiretos como aumento da velocidade no preenchimento de formulários, diminuição do tempo de recuperação nas diversas pesquisas, controle de versões e ampliação de funções de auditoria.

Como a tecnologia é aplicada

A tecnologia em si não é o único fator que estabelece a extensão dos retornos indiretos de sua aplicação. A maneira específica, escolhida pela organização para a sua aplicação e as áreas onde será aplicada também influenciam o impacto e os resultados obtidos.

• Um quadro de informações sobre inteligência do negócio pode gerar mais benefícios diretos ou indiretos dependendo de como ele é implementado. Economia de tempo é o benefício principal da aplicação de um quadro deste tipo para analistas que precisam de acesso rápido à métricas semanais. Este mesmo quadro, disponibilizado para gerentes de logística tende a gerar benefícios diretos como economia de recursos se permiti-los monitorar e controlar, por exemplo, os custos de transporte e de frete.

O ambiente da TI

A magnitude dos benefícios indiretos pode variar de acordo com o grau de mudança acarretado pela aplicação de uma nova tecnologia. Uma organização que tenha substituído um bom número de colaboradores por aplicações automatizadas obterá benefícios diretos como a própria redução do quadro de pessoal. Em contrapartida, em organizações que já possuem processos automatizados, uma atualização destas aplicações que se traduza em ampliação das capacidades de auditoria ou geração de relatórios, como exemplo, gerará maiores benefícios indiretos como o aumento da eficiência ou redução de prazos.

Referência:
Research Note: Indirect Benefits: The invisible ROI drivers  - Nucleus Research, Inc.

Enquanto consumidores, sempre esperamos obter valor das aquisições que fazemos. E quanto maior ou mais cara a aquisição, mais consciência de seu valor nós tomamos. Dificilmente alguma aquisição é feita sem que se estabeleça uma avaliação entre o valor desejado e seu custo. É claro que o estabelecimento de valor pode ter um caráter pessoal, pode ser intuitivo ou pode envolver uma análise detalhada de todos os custos associados e dos benefícios esperados. A despeito do tipo de avaliação adotado, um elemento chave deve ser integral e completamente definido: o que é valor. Uma definição simples e consistente dificilmente será apresentada. Não porque o valor não possa ser medido, mas sim porque normalmente o que é incluído e medido, considerando a definição de valor, varia de indivíduo para indivíduo, de uma organização para outra, de uma situação para outra.

E para se atribuir valor à TI então? As dificuldades são multiplicadas por mil.

• Qual é o valor da TI?
• Que fatores contribuem para aumentar a consciência do valor da TI na busca por critérios passíveis de medição e/ou tangíveis que justifiquem um investimento em TI?
• Como o valor da TI é medido atualmente?
• Como a percepção e o entendimento do valor da TI pode alterar as relações entre clientes e fornecedores de tecnologia?
• Que modelos e metodologias para a avaliação de valor são necessários para garantir sucesso nos investimentos futuros?

Estas e outras perguntas podem ser melhor esclarecidas se observarmos os dois principais modelos para avaliação de valor adotados hoje por diversas organizações: O ROI (Return On Investment - Retorno sobre o investimento) e o TCO (Total Cost of Ownership - Custo total de propriedade).

O ROI está mais associado à análise de valor baseada no impacto aos negócios. Já o TCO está mais voltado à análise de valor baseada nos custos. Estes dois modelos dividem elementos de valores comuns como gastos e custos de oportunidades. Mas é o ROI que incorpora a medida do impacto da TI. A chave para uma avaliação efetiva de valor é a habilidade de medir os fatores de entrada de dados em ambas as metodologias.

O TCO possui como focos principais:

• A eficiência operacional;
• O planejamento da alocação de recursos e verbas;
• A comparação dos custos de propriedade de um produto;
• A identificação de oportunidades para redução de custos.

Embora seja uma poderosa e efetiva forma de se medir o valor da TI, O TCO não contempla todas as necessidades quando se busca compreender o impacto total da TI em determinada organização. O TCO apresenta como limitações os fatos de se tratar de medidas voltadas à aquisição de produtos e ao gerenciamento de custos e de não avaliar os benefícios derivados da propriedade e/ou utilização da tecnologia em análise.

O ROI possui como focos principais:

• A eficácia dos negócios;
• A justificativa para a seleção de fornecedores;
• A comparação entre possíveis retornos para um investimento;
• A identificação de investimentos em TI que possam alcançar os objetivos de negócio.

Como ferramenta de medição de valores baseada no impacto aos negócios, o ROI se apresenta mais completo, buscando sempre incluir todos os fatores chave na determinação do valor da TI. Ela enfatiza o impacto na realização dos negócios e não apenas em seus custos. Mas apesar disto, muitos fornecedores ainda não possuem a experiência necessária para compreender integralmente uma análise de retorno sobre investimento. Existe também ainda a dificuldade na medição dos fatores que impactam efetivamente o negócio e o tempo necessário para se construir uma análise de ROI com credibilidade.